La Remuneración de los ejecutivos: El problema no son las cifras, sino la (falta de) inteligencia.

Los altos directivos y los ejecutivos en general siguen, desde hace ya bastante tiempo, en el punto de mira de la crítica social. Durante los pasados años de bonanza, en los que, en todo el mundo, se promulgaron reformas sustanciales en los sistemas y prácticas de Gobierno Corporativo, los directivos fueron, en contraste con, por ejemplo, accionistas, o firmas de intermediación (desde “headhunters” a “agencias de rating”) los sospechosos habituales.  Los motivos de desconfianza eran, entre otros, el dominio abusivo de los Consejos de Administración aprovechando su conocimiento íntimo de las empresas, de auto determinar sus propios salarios, de implantar estrategias ventajistas que optimizaban las variables por las que eran evaluados (por ejemplo, crecimiento, etc.). Esta crítica se extendía tanto a directivos ejecutivos como consejeros. Se decía, por ejemplo, de los consejeros, a los que nadie controlaba, que eran como alumnos que se ponían, y después corregían, sus propios exámenes.

Aquellas críticas palidecen en comparación con las actuales. La tremenda situación económica que estamos viviendo (por incierta además de grave) está añadiendo mordiente a una deslegitimación progresiva de la función directiva, lo que es muy preocupante.

Las características de la situación actual que provocan una deslegitimación progresiva de la función directiva son las siguientes. Primero, una cuestión ajena a los propios directivos. En épocas de crisis se buscan siempre chivos expiatorios, se generan ambientes de escándalo, y qué chivo expiatorio mejor que los nuevos ricos, aquellos que , . Los directivos (y aquí los diferencio de los grandes propietarios que también son ejecutivos y que por estar tan alejados no son objeto de comparación—la envidia siempre requiere cierta cercanía)

Otras razones son auto infligidas. Prácticas como aumentos de remuneraciones autoadministrados en épocas que las empresas,. Incluso el mero mantenimiento de salarios cuando en la propia empresa se puede . Aquí el tema es la desigualdad de sacrificio.

Los altos directivos han perdido inteligencia social y política porque no la han tenido que utilizar en años de bonanza, y porque una ideología dominantes de los amparaba. Ambas coartadas han desaparecido. La causa mayor. Y esta

Algunas conductas gremiales no ayudan. El posicionamiento público de la Patronal a favor del abaratamiento del despido no ha sido en mi opinión oportuno en la forma: hay maneras más discretas, más técnicas de hacerlo, en momentos en que un porcentaje creciente de la población se encuentra en el paro. No sólo hay que tener razón 

Son los jefes ejecutivos, por su posición estructural, los únicos con la capacidad de balancear el entono externo de la empresa (proveedores de capital, reguladores, etc.) con su entorno interno (como accionistas institucionales y empleados.). Son los únicos que por su gestión diaria pueden tomar decisiones que equilibren el corto y la sostenibilidad. Son ellos los únicos que pueden traducir las directrices estratégicas básicas emanadas de los Consejos en lenguaje y objetivos operativos. Son los únicos que pueden liderar procesos de cambio organizativo. Es más, “se la juegan” mucho más que accionistas e incluso que consejeros. Arriesgan remuneración y carrera. Son, por tanto, diciéndolo filosóficamente, el único actor “universal” de los implicados en el gobierno organizativo.

A mi me gusta reivindicar el papel social de los directivos y de los altos ejecutivos en especial. No me importan sus remuneraciones en cuanto monto absoluto. Su trabajo va a seguir siendo necesario, pero si no es apreciado socialmente será muy difícil atraer el mejor talento al mismo. Pero su incapacidad para me lo hace cada vez más difícil.

OBAMA: ¿QUÉ NOS DICEN SUS PRIMERAS DECISIONES?

       En Estados Unidos es tal la separación entre la elección y la toma de posesión de los presidentes –más dos meses, una eternidad en política, especialmente en un contexto de crisis económica– que el presidente electo ha de empezar ya a actuar antes de su juramento. Aunque, obviamente, no puede desarrollar e implementar políticas oficialmente, sí puede influir indirectamente en la evolución política general a través de dos mecanismos. Primero, al anunciar los miembros de su equipo de gobierno da credibilidad a la futura implementación de sus promesas electorales. Segundo, a través de su estilo: cuánto se expone, cómo se dirige a la nación, cuánto comenta de los aconteceres políticos, cómo respeta al presidente saliente, etc., va generando una serie de intangibles, propagando unas sensaciones en cuanto a su “autoridad”, a cuán bien irá a desempeñar el papel de presidente, que son muy importantes.

        ¿Cuáles son las decisiones de equipo y los signos de estilo de Obama antes de tomar posesión en Enero? ¿Qué hipótesis podemos empezar a hacer respecto a su presidencia? Este no es un tema baladí o puramente erudito digno de los obsesos con la política norteamericana. Al fin y al cabo, la crisis económica no espera y, por ejemplo, los mercados ya están reaccionando más a los nombramientos de cargos de Obama, que a lo que pueda estar decidiendo George W. Bush –más bien poco y caótico. Aunque tampoco el actual presidente puede hacer mucho más. Los norteamericanos usan la expresión “lame duck”, pato cojo, para expresar la impotencia de los presidentes en sus últimos meses. Nadie les hace caso porque ya no tienen capital político para hacer favores ni para pedirlos. Nadie les teme.

        Vamos a tratar en primer lugar de su equipo. Lo más relevante es que Obama está reclutando políticos con experiencia contrastada y ésta, en el partido demócrata, se encuentra en aquellos que colaboraron en la presidencia de Bill Clinton, como Podesta (ex Jefe de Gabinete), a cargo del equipo de transición de Obama; Emanuel (ex Asesor Político Principal), quien será su Jefe de Gabinete, un puesto importantísimo, quizás el cargo político más importante del país después de la presidencia; Summers (ex Secretario del Tesoro), nombrado presidente del Consejo Económico, y un largo etc. Lo irónico es que muchos de estos políticos cuando trabajan para Bill Clinton eran todavía unos novatos y cometieron todos los errores posibles en los primeros meses de su presidencia. Obama se está aprovechando ahora de esos aprendizajes.

        Pero el recurso de Obama a políticos experimentados no se detiene en los miembros del equipo del anterior presidente demócrata. Incluso va a contar para un puesto de difícil traducción al organigrama político español, algo así como el consejero de todos los consejeros económicos, con Paul Volcker, de 82 años de edad, antiguo alto directivo del Chase Manhattan Bank (que nadie se equivoque, Obama en economía quiere sanar al capitalismo, no sustituirlo) y Presidente de la Reserva Federal, con Carter y con Reagan…

        Otro elemento interesante de los nombramientos de Obama tienen que ver con formar lo que los americanos llaman un “equipo de rivales”. Uno de los libros más citados estos días es una obra de 2005 de la conocida historiadora presidencial Doris Kearns Goodwin titulada “Team of Rivals”.  Es un libro fascinante –por si acaso, de 917 páginas, vaya por los lectores entusiastas este dato de precaución—donde se relata cómo Lincoln reclutó para su gabinete sus rivales para la nominación demócrata, con los que había tenido unas primarias feroces y quienes quedaron sorprendidos y mortificados cuando un desconocido Senador de Illinois (como Obama) les derrotó por sorpresa: Seward (su principal adversario y al que nombró Secretario de Estado), Chase (Economía), Stanton (Defensa), Bates (Fiscal General).  La analogía entre el caso de Seward y Hillary Clinton es directa. No sabemos si la Senadora va a finalmente aceptar el cargo, o si las complejas finanzas de su marido harán caer la oferta actual de Obama, pero las resonancias Lincolnianas en la presidencia de Obama empiezan a fascinar a los historiadores. La oferta al actual Secretario de Defensa, el muy republicano Robert Gates, para seguir en el cargo refuerza esa imagen inclusiva de Obama, de sentirse lo suficientemente seguro en sí mismo como para atraer a su equipo los mejores talentos para enfrentar las peores de las crisis, no importa cual sean sus orígenes políticos.

        Quizás sea esta autoconfianza tranquila el mensaje más importante que está emanando de Obama.

        Si el citado libro de D. Kearns Goodwin, sobre la analogía histórica entre Lincoln y Obama a la hora de diseñar sus gabinetes, es el libro de actualidad, otro texto, de J. Alper, “The Defining Moment”, empieza a ser el recurso más utilizado por los comentaristas para conocer cómo evaluar a Obama una vez inaugurado. Este libro trata sobre los exitosos primeros 100 días de F. D. Roosevelt, quién tomó posesión en medio de la Gran Depresión. Un presidente tan maquiavélico que incluso antes de ser inaugurado se negó a colaborar con Hoover –el W. Bush de entonces– porque prefirió que la crisis empeorase para poder adoptar, una vez en la Casa Blanca, políticas más duras y sustanciales. Pero para comparar a FDR con Obama aun falta cuatro meses…

Votando por todos en la tormenta perfecta

       Dentro de pocos días, los electores estadounidenses van a hacer algo más que elegir un líder que va a afectar sus vidas. También deciden, en grado relevante, quién va a impactar objetivamente, con su liderazgo, positivo o negativo, las economías, calidad de vida y riesgos de seguridad de buena parte de Occidente, incluidos los lectores de estas páginas. Hasta qué punto los votantes norteamericanos son conscientes de esta responsabilidad bien vale una reflexión. Especialmente en tiempos de tormenta perfecta.

       Confluyen en estos momentos, y se refuerzan mutuamente, los coletazos finales de tres ciclos que han dominado las últimas décadas. El primer ciclo que finaliza es obviamente el económico. El período más largo de bonanza económica conocido, iniciado con las políticas de Reagan y Thatcher al final de los años 70, sostenido metodológicamente por una sofisticación financiera de difícil supervisión, y alimentado en los últimos tiempos por el crecimiento de los países emergentes y el boom inmobiliario, está finalizando de manera abrupta.

       El segundo ciclo es ideológico y ha servido de legitimación al económico. Ha estado fundamentado en una visión liberal de la sociedad en la que el Estado ha experimentado un reflujo en tamaño e influencia, después de que hubiese alcanzado su máxima expresión en el ciclo ideológico anterior, el de la socialdemocracia en Europa, iniciado tras el final de la segunda guerra mundial.

       Mientras los dos ciclos anteriores son incontestables, el final de un tercer ciclo es más discutible: el del final del imperio americano. Estados Unidos ya no es ni será económicamente tan dominante, principalmente por la ascendencia de países como China, India y Brasil. La misma pérdida de hegemonía puede predicarse de Occidente en su conjunto. Pero esto no significa necesariamente una “caída” al estilo, tan cinematográfico, de la del Imperio Romano. Más bien vamos a una multipolaridad económica.  Es decir, Estados Unidos dejará ser el Imperio único que fue desde la caída del Muro de Berlín pero probablemente seguirá siendo imperio, aunque sea con minúsculas. Una razón es su supremacía ideológica: los estilos de vida de Occidente, y aquellos a los que aspiran las masas de los países emergentes, siguen siendo pro occidentales y muy pro (norte) americanos. Otra razón es militar. Estados Unidos gasta más en su Ejército que todo el resto de países occidentales juntos. Y, por ejemplo, la diferencia entre su presupuesto militar y la de un país como Irán es prácticamente de 100 a 1. Aunque estas proporciones disminuyan por la crisis económica, seguirán siendo abismales en el futuro. Por tanto, en términos geoestratégicos nada se podrá hacer con la oposición activa de los Estados Unidos.

OBAMA, INTERNET Y LOS JÓVENES

       Uno de los axiomas del marketing electoral es que, en el fondo, el elector siempre se vota a si mismo, no a un candidato, no a un partido, no a una ideología. Elige a aquella persona con la que se puede identificar mejor, a quien le puede proporciona una vivencia subjetiva más intensa, al candidato más espectacular, a aquel que le permite participar más en la campaña, aunque sea en fantasía.

       ¿Quién ha votado por Obama? Los estudios más inmediatos señalan que le ha votado el Norte (el Sur que perdió la Guerra de Secesión ha preferido a McCain); los jóvenes de manera abrumadora; los profesionales (los obreros blancos, en su día partidarios de Hillary Clinton se dividieron entre los dos candidatos); las mujeres (los hombres, sobretodo los de más edad, prefirieron a McCain); y las minorías, que hicieron por primera vez el esfuerzo de registrarse para votar (algo no sencillo en Estados Unidos).  Es fácil comprender que Obama haya sido adoptado como representación de jóvenes y profesionales. Si el electorado femenino también lo ha adoptado, a pesar de haber sido quien derrotó a Hillary, es porque sus maneras suaves, acogedoras, contrastan positivamente con el estilo patriarcal y malhumoradas de McCain.

       En Obama y su iconografía, por tanto, se han proyectado esperanzas y fantasías de muchos grupos distintos (incluso de fuera de los USA!). Y el dueño de esta identificación no es Obama ni su campaña, sino los electores-soñadores, que antes o después tendrán que enfrentar las distancias entre esperanza y realidad.

       Pero de todas las demografías que han estado detrás del éxito de la que muchos empiezan a calificar como la campaña electoral mejor liderada de la historia, uno ha sido especialmente significativa: los jóvenes. Y no sólo porque los nuevos votantes han apoyado mayoritariamente a Obama. Los jóvenes, además de votantes, se han comportado como activistas.

       El activismo político siempre ha sido una ocupación de pocos: exige inmensa energía, dedicación, compromiso y tolerancia a la frustración (al fin y al cabo, en democracia, se sabe que, antes o después, se va a perder). Sin embargo, en esta campaña ha madurado una tecnología o plataforma de interacción social que ha rebajado inmensamente los costes del activismo: la web. Y ello ha coincidido con el ejercicio del voto de la primera generación, en la historia de la humanidad, que desde su adolescencia temprana ha aprendido, estudiado y desarrollado relaciones sociales a través de internet. Y lo que ha hecho la campaña de Obama es facilitar tecnológicamente su participación. Los jóvenes han compartido canciones que ponían música a la fantasía Obama, se han pasado y refinado consignas en la web, colgados videos que competían en ingenio político, movilizado por el voto, repartido trabajo electoral (por ejemplo, llamadas telefónicas a electores indecisos), facilitar el registro de abstencionistas típicos, y un largo etcétera de actividades que han podido realizar desde la comodidad de su habitación.  Lo más interesante es que las facilidades informáticas que la campaña de McCain puso al servicio de sus seguidores eran, al menos, tan sofisticadas como las de Obama, pero fueron una tecnología sin demografía, unos instrumentos sin usuarios diestros, unos medios sin voluntad política.

       ¿Cómo están reaccionando los electores norteamericanos a esta tormenta perfecta? ¿Qué es lo que más les interesa? ¿Cómo están tomando la decisión de voto?  Estoy escribiendo estas líneas desde Chicago, examinando encuestas que reflejan que tres cuartos de la población confiesa estar estresada, preocupada, y enfadada por la situación económica. Esta va a ser la preocupación fundamental de voto. No el ciclo imperial, una dimensión demasiado abstracta que de verdad sólo interesa a historiadores. Tampoco el ciclo ideológico, porque éste es un país donde la polaridad izquierda-derecha tiene mucho menos recorrido que en Europa, y donde las guerras culturales, que sirvieron tanto a Bush para movilizar a su electorado, se están diluyendo ante la importancia de la crisis económica.

       Como se dice, el negocio de los Estados Unidos son los negocios. La población general no ha tenido nunca una conciencia imperial o geoestratégica como la del Reino Unido en sus días. Es bien conocido el aislacionismo americano y si, por ejemplo, la población apoyó en su día la invasión de Irak lo hizo como un reflejo defensivo no como parte de un programa de influencia exterior. La elección se decidirá por cuestiones económicas, en cuanto que subjetivamente experimentadas por los votantes, pero no por sus dimensiones internacionales. Y si Obama está en cabeza, al momento de escribir estas líneas, es porque entendió la urgencia de este contexto económico, mientras McCain perdió un tiempo precioso en contentar a la facción más derechista del Partido Republicano con la elección de su candidata a la vicepresidencia, y en ataques personales a Obama que los electores encontraron irrelevantes y mezquinos en las actuales circunstancias. Obama ha venido actuando en su campaña como si todavía aplicase el lema de Bill Clinton en su primera campaña presidencial contra Bush padre: es la economía estúpido! Y si McCain puede todavía dar un vuelco es porque en los últimos días está centrando su campaña en temas económicos tangibles, como la fiscalidad de la pequeña y mediana empresa, y su impacto en la creación de empleos. 

       Otra razón para el particularismo de las elecciones a la presidencia es que, de verdad, éstas no son elecciones directas y generales sino indirectas y locales. Lo que los electores eligen son representantes de un Colegio Electoral, quienes a su vez eligen al Presidente. Y la circunscripción de esta elección indirecta son los Estados, y cuando los candidatos hacen campaña en los mismos su argumentario se adapta a las necesidades específicas de sus habitantes. El presidente del Congreso durante los años de Reagan era un Demócrata de Massachussets, Tip O’Neil, quien tituló sus memorias con una pieza de sabiduría: All politicis is local—la política es siempre local.

       Quizás el factor político más relevante del mundo contemporáneo es el desfase entre la globalidad de los problemas y la consiguiente necesaria globalidad de las soluciones, con el persistente carácter local de la política. Y las elecciones americanas son probablemente las más locales de Occidente en la intención subjetiva de sus votantes.

Agradecimientos de mi libro “Decisiones Estratégicas”

Finalizaré el libro con la Bibliografía antes citada, y esta Introducción con tres grandes agradecimientos.

Primero, a la Cátedra de Liderazgos y Gobernanza Democrática de ESADE, donde he encontrado un entorno altamente estimulante para debatir ideas sobre los retos del Liderazgo. Segundo, a Herminia Ibarra y Martin Gargiulo, Profesores y sucesivamente Directores del Departamento de Comportamiento Organizativo de INSEAD, quienes desde hace años me otorgan su confianza para colaborar con su departamento en numerosas iniciativas académicas y docentes, que me han forzado a refinar mi pensamiento sobre estos temas y sobre cómo transmitirlo a altos directivos. Tercero, a mi Asistente de Investigación Lily Collette Nevada, fiable y minuciosa. Y finalmente a Marcelino Elosúa, Presidente de LID Editorial Empresarial y a Helena López Casares, editora de la Colección Acción Empresarial, por su confianza al incluir este libro en su prestigioso fondo editorial, y por su rapidez y solvencia en la producción del mismo.

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4ª Parte de la Introducción de mi libro “Decisiones Estratégicas”

El Capítulo 4 se centra en el diseño de los Comités de Dirección. Se entiende por diseño su estructura (por ejemplo, ¿el Comité funciona sólo en régimen de plenario? o ¿pueden existir subcomités?, ¿cuándo? ¿para qué?) y composición (¿quiénes y cuántos deben sentarse en un Comité ejecutivo?) Se prestará especial atención a la importancia de la heterogeneidad de perspectivas, experiencias y características de los miembros de los Comités. Tanto este Capítulo 4 como el Capítulo 5 acaban con secciones que incluyen una completa serie de recomendaciones muy prácticas sobre el Liderazgo de las reuniones de los Comités de Dirección.

El Capítulo 5 explora las dinámicas sociales claves que se han de resolver adecuadamente en los procesos de toma de decisión: mayorías versus minorías y conflicto versus consenso, este último excesivamente sobrevalorado en el mundo de las empresas. La exposición se basa en el análisis de tres conocidos casos de decisiones bajo presión. Dos de estos casos son ya legendarios en las investigaciones sobre este tema: las decisiones de Kennedy en el Fiasco de Bahía de Cochinos y la Crisis de los Misiles. El tercer caso es mucho más reciente y cercano, la decisión del entonces Presidente José María Aznar de sumar la posición de España a la de Estados Unidos en relación a la invasión de Irak.

La tesis principal de este libro, en línea con las mejores obras recientes sobre el tema –como la imprescindible de Roberto (2005) y la recientísima de Hackman (2008),– es que, a la hora de analizar e implementar las mejores prácticas de toma de decisiones en un Equipo de Alta Dirección, lo más importante son los procesos. No se puede analizar la eficacia de un Comité Ejecutivo única o predominantemente por los resultados concretos obtenidos en decisiones específicas. Al fin y al cabo, los resultados de las empresas son sobredeterminados: influyen sobre ellos una multitud de variables, cuya eficacia puede depender en parte de que sean redundantes, además del factor suerte. Es más racional y profesional centrarse en los procesos: si están bien diseñados e implementados nos darán un promedio alto de aciertos en el medio y largo plazo. Son las “chances” de las que hablan Wageman, Nunes, Burrus y Hackman (2008 ) y las “odds” de Roberto (2005), citadas al inicio del libro. Estos promedios de aciertos deberán ser el objetivo a buscar por los Líderes Ejecutivos. Por la importancia de los procesos de toma de decisión en equipos de Alta Dirección, el Capitulo 5, el último y con más páginas, está dedicado a ellos.

Este trabajo cierra una especie de tetralogía sobre Gobierno Corporativo, con un trabajo sobre cada uno de sus elementos básicos: Consejos de Administración, Juntas de Accionistas y Líderes Ejecutivos con su foro especial de toma de decisiones: los Comités de Dirección. El primero de estas obras, centrada en el sistema de Gobierno Corporativo general, aunque especialmente enfocada a los Consejos de Administración, fue coautorada con Gallo, uno de los colegas que más me han enseñado, y Ricart (1998). Después con este último y Gifra (2005) exploré la entonces poco estudiada conexión Consejos de Administración – Accionistas (hasta entonces se habían privilegiado a los Consejos de Administración como el punto de apoyo para las reformas del Gobierno Corporativo). Con Svejenova (2005) trabajé las distintas configuraciones pluripersonales de poder ejecutivo, enfoque que finalizo en esta obra centrada en la toma de decisiones estratégicas por los Comités de Dirección, el equipo por antonomasia del Líder Ejecutivo.

Para finalizar la introducción del libro, he de añadir los agradecimientos que hago llegar en el siguiente Post!

3ª Parte de la Introducción de mi libro “Decisiones Estratégicas”

El plan del libro (ver también el Índice) es el siguiente. En esta Introducción describo el propósito, audiencia, y estructura del texto. También, como es propio de Introducciones, clarifico algunas cuestiones de vocabulario y metodología.

El Capítulo 1 comenzará distinguiendo, y es una diferenciación con consecuencias importantes para la práctica, entre grupos, equipos y Comités de Dirección. Después resumirá los rasgos (y patologías) principales y habituales de los Comités Ejecutivos, que explican la generalizada insatisfacción respecto a sus funcionamiento por parte de sus integrantes y responsables. A continuación, para rebatir esa insatisfacción e insuflar optimismo en el lector, resumiré los argumentos para la existencia de los Comités Ejecutivos.

En el Capítulo 2 explico la Teoría de la Contingencia  –la que mejor da cuenta de la lógica del diseño organizativo– y la aplico a las estructuras de poder organizativo: Equipos de Dirección, la Oficina del Líder Ejecutivo, Consejos de Administración, etc. A continuación, propongo y detallo las seis contingencias o dimensiones del Entorno Externo, Interno y Directivo a las que ha de adaptarse el diseño de los Comités de Dirección. Como comentaba líneas arriba, este es el Capítulo más conceptual del libro.

Tanto en los Comités de Dirección como en otros Equipos de Alta Dirección es imprescindible la división del trabajo y distribución de roles entre sus componentes. El Capítulo 3 explicará los roles directivos que deben ser representados entre el Líder Ejecutivo y los miembros de su equipo y las dificultades psicológicas y profesionales inherentes a esa representación. Los Capítulos 2 y 3 siguen de cerca mi trabajo, coautorado con mi colega de ESADE, S. Svejenova (Alvarez & Svejenova, 2005), sobre roles y relaciones en la cúspide de las organizaciones. En este libro, el lector académico interesado podrá ampliar los conceptos y referencias que estime necesarios sobre los temas cubiertos en estos dos Capítulos.

Los dos últimos capítulos, los comento en el siguiente Post!

2ª Parte de la Introducción de mi libro “Decisiones Estratégicas”

Retomando la introducción del libro “Decisiones Esratégicas”, continuo diciendo:

La variedad de Comités de Alta Dirección es enorme, lo que puede llevar a cierta confusión, agravada por la falta de homogeneidad terminológica en los países latinos para referirse a los mismos, a diferencia, por ejemplo, del caso de los Estados Unidos de Norteamérica, donde tanto las estructuras de dirección mismas como el vocabulario usado para referirse a ellas son más homogéneos y unívocos. En las páginas siguientes las llamaremos indistintamente Comités Ejecutivos, Comités de Dirección o, cuando en algunos casos nos refiramos a organizaciones no españolas, “Top Management Teams” (como son conocidos en la literatura académica), o “Executive Committees” o “Ex. Comms.”

Esta variedad y equivocidad terminológica también se produce en lo concerniente a la persona que ocupa el vértice de la organización y lidera los equipos que nos ocupan. En España, títulos como Presidente Ejecutivo, Consejero Delegado, Director General, incluso Gerente, pueden referirse a tareas muy similares, o muy distintas. Una posibilidad para facilitar la lectura e impedir excesivas polisemias era llamar al puesto ejecutivo de más alta ubicación jerárquica, y cabeza de los Comités de Alta Dirección objeto principal de este libro, con la expresión, literalmente descriptiva, de Jefe Ejecutivo Máximo, pero quizás connota en exceso a caudillo, a “fascio”, de los tiempos del Imperio Romano o de algunos regímenes del siglo pasado. Otra alternativa, para agilizar la lectura, era usar su acrónimo J.E.M., pero con el inconveniente de sonar demasiado a jerga militar. Finalmente, he decidido utilizar la expresión más general de Líder Ejecutivo. Los supuestos que esta expresión tiene, y que me van bien para este texto, son dos. Primero, es un directivo al que reportan directamente otros directivos y, por tanto, los equipos que dirige son de necesidad de Alta Dirección. Segundo, implico que un Comité Ejecutivo exige bastante más que mera administración o gestión. Es ese plus el que intenta capturar la palabra “Líder”.,  ladoativa era  r su acr del Imperio romano o a JEM (pero sonaba demasiado mililtarizado), por lo que es de negocios.

El liderazgo de los procesos de decisión en Equipos de Alta Dirección es un tópico peculiar. Los Líderes Ejecutivos de Comités de Dirección, para descargar eficazmente sus responsabilidades, han de poner en juego una amplia gama de competencias: desde sus experiencias directivas, que le proporcionarán reglas muy prácticas de cómo conducir reuniones, a saberes que deberían ser sistemáticos de psicología social y dinámica de grupos, a también, por ejemplo para el caso de Consejos de Administración, conocimientos normativos. Esta pluralidad de conocimientos, muy distintos entre sí, plantean interesantes dilemas de estilo al autor: ¿cómo transmitirlos en un mismo texto sin que merme ninguna de sus especificidades y complejidades? Ya que este libro está primordialmente dirigido a directivos, he intentado evitar maneras académicas prescindibles (por ejemplo, incluyo pocas notas a pié de página). Cuando pienso que se necesita un estilo especialmente conciso y aplicado, como en las secciones sobre prácticas excelentes de liderazgo de Comités de Dirección, en las últimas páginas de los Capítulos 4 y 5, así lo desarrollo. Sin embargo, cuando considero que argumentos conceptuales o determinadas precisiones terminológicas añaden un importante valor añadido no escatimo complejidad o abstracción a la exposición. Esto ocurre sobretodo en el Capítulo 2, que el lector directivo profesional podrá, si lo desea, esquivar y volver a él, en su caso, si la lectura de los Capítulos posteriores, en especial el Capítulo 4, así se lo recomienda para un mejor aprovechamiento del mismo. Por tanto, he intentado que el estilo siga al contenido, por decirlo así, y no me ha importando usar cierta variedad de estilos.

En el afán de utilidad y rigor incluyo una extensa Bibliografía, con referencias tanto prácticas como académicas. En la Bibliografía he subrayado en negrita aquellas referencias directamente pensadas y escritas para directivos y que considero del mayor interés aplicado. Hay otra intención al incluir una Bibliografía con una larga serie de entradas: enfatizar que éste es un campo con una gran tradición. En una época en que tantos libros de dirección de empresas y liderazgo se publican, que se pretenden demasiados de ellos directamente emanados de la ciencia infusa de sus autores (cuando, casi siempre, uno puede encontrar en ellos trazas de otros trabajos, de otros autores, cuya referencia es cuidadosamente evitada), es bueno recordar que todos tenemos, y yo en este libro, una deuda importante con tantos predecesores que han recogido datos y desarrollado argumentos sobre retos directivos que gracias a ellos ya se pueden abordar mucho mejor.

En el siguiente Post, comento muy brevemente los capítulos del libro.

Introducción de mi nuevo libro “Decisiones Estratégicas”

En unas pocas semanas aparecerá publicado mi nuevo libro Decisiones Estratégicas (LID Editorial, Madrid). Quisiera compartir con los lectores de este blog la Introducción al mismo, con la esperanza de interesarlos en una lectura completa

INTRODUCCIÓN

Este libro analiza las principales variables y dinámicas precisas para entender el funcionamiento, evaluar los resultados, y promover mejoras en el diseño, composición y procesos de Comités de Dirección o Ejecutivos de las empresas. Este libro está, por tanto, principalmente dirigido a directivos, líderes o miembros de equipos de Alta Dirección, pretende ser una monografía de referencia, un “vademecum”, para ellos en este tema. Así mismo, puede ser de utilidad a académicos y estudiosos de la dirección de organizaciones que quieran iniciarse en este campo.

Según Alvarez, Gallo & Ricart (1998, p. 89) un Comité de Alta Dirección es un equipo de altos directivos, con habilidades complementarias, que son congregados regularmente para el propósito común de dar forma al trabajo colectivo de los ejecutivos de la empresa, basado en sus valores y objetivos estratégicos. Los Comités de Dirección son el equipo directivo de más alta jerarquía, y el más común entre los de Alta Dirección. Otros posibles ejemplos de Equipos de Alta Dirección son los Comités de Negocios o de Inversiones; el Comité de Estrategia, habitual en muchas empresas diversificadas; diversos comités “ad hoc”, tal es el caso del Comité de Seguimiento de Alianzas de la multinacional española de telecomunicaciones Telefónica; y el Comité que en la petrolera Repsol reporta a su C.O.O. (Chief Operating Officer), nominado Comité de Dirección Ejecutivo, y que es distinto del Comité Ejecutivo que reporta al Presidente Ejecutivo de la Compañía que es, a su vez, diferente del Consejo de Administración; los Comités de Desarrollo de Producto de muchas empresas en sectores innovadores; así como “Task Forces” de altos directivos establecidas, por ejemplo, para momentos de crisis.

Las dinámicas para la toma de decisión ejecutivas que se proponen aquí, aunque elaboradas y ejemplarizadas predominantemente con referencias a Comités de Dirección, también aplican — aparte de sus especificidades legales y normativas propias– a órganos del Gobierno Corporativo como los Consejos de Administración, con sus Comisiones Ejecutivas, de Nombramientos y Retribuciones, Auditoria, y de Ética y Responsabilidad Corporativa en algunas grandes empresas, etc.

Es una realidad interesante que, en los últimos años, gracias a las reformas emprendidas en todo el mundo, los órganos de Gobierno Corporativo, muy singularmente los Consejos de Administración, han mejorado notablemente su diseño y estructura (los aspectos más regulables) pero no tanto sus procesos, comportamientos ejecutivos, y dinámicas de toma de decisión (los aspectos menos legislables y que más dependen de la profesionalidad de sus componentes, individualmente y como grupo). En contraste, a los equipos directivos jerárquicamente inferiores, como los Comités de Dirección, les ocurre lo contrario. Por un lado, su diseño y estructura son manifiestamente mejorables (por ejemplo, todavía sus miembros lo son en exceso a menudo en base a su representatividad –como directores de áreas de negocio o departamentos– no por su papel imprescindible en decisiones que afectan a la integración de la empresa.) Por el otro lado, el hecho de tener menos prescripciones legales que los Consejos de Administración les ha permitido experimentar y mejorar más sus comportamientos y dinámicas o procesos de toma de decisión –aquello que depende de la iniciativa y liderazgo de su Líder Ejecutivo.

                Continuo la introducción del libro en el siguiente Post!