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Agradecimientos de mi libro “Decisiones Estratégicas”

Finalizaré el libro con la Bibliografía antes citada, y esta Introducción con tres grandes agradecimientos.

Primero, a la Cátedra de Liderazgos y Gobernanza Democrática de ESADE, donde he encontrado un entorno altamente estimulante para debatir ideas sobre los retos del Liderazgo. Segundo, a Herminia Ibarra y Martin Gargiulo, Profesores y sucesivamente Directores del Departamento de Comportamiento Organizativo de INSEAD, quienes desde hace años me otorgan su confianza para colaborar con su departamento en numerosas iniciativas académicas y docentes, que me han forzado a refinar mi pensamiento sobre estos temas y sobre cómo transmitirlo a altos directivos. Tercero, a mi Asistente de Investigación Lily Collette Nevada, fiable y minuciosa. Y finalmente a Marcelino Elosúa, Presidente de LID Editorial Empresarial y a Helena López Casares, editora de la Colección Acción Empresarial, por su confianza al incluir este libro en su prestigioso fondo editorial, y por su rapidez y solvencia en la producción del mismo.

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4ª Parte de la Introducción de mi libro “Decisiones Estratégicas”

El Capítulo 4 se centra en el diseño de los Comités de Dirección. Se entiende por diseño su estructura (por ejemplo, ¿el Comité funciona sólo en régimen de plenario? o ¿pueden existir subcomités?, ¿cuándo? ¿para qué?) y composición (¿quiénes y cuántos deben sentarse en un Comité ejecutivo?) Se prestará especial atención a la importancia de la heterogeneidad de perspectivas, experiencias y características de los miembros de los Comités. Tanto este Capítulo 4 como el Capítulo 5 acaban con secciones que incluyen una completa serie de recomendaciones muy prácticas sobre el Liderazgo de las reuniones de los Comités de Dirección.

El Capítulo 5 explora las dinámicas sociales claves que se han de resolver adecuadamente en los procesos de toma de decisión: mayorías versus minorías y conflicto versus consenso, este último excesivamente sobrevalorado en el mundo de las empresas. La exposición se basa en el análisis de tres conocidos casos de decisiones bajo presión. Dos de estos casos son ya legendarios en las investigaciones sobre este tema: las decisiones de Kennedy en el Fiasco de Bahía de Cochinos y la Crisis de los Misiles. El tercer caso es mucho más reciente y cercano, la decisión del entonces Presidente José María Aznar de sumar la posición de España a la de Estados Unidos en relación a la invasión de Irak.

La tesis principal de este libro, en línea con las mejores obras recientes sobre el tema –como la imprescindible de Roberto (2005) y la recientísima de Hackman (2008),– es que, a la hora de analizar e implementar las mejores prácticas de toma de decisiones en un Equipo de Alta Dirección, lo más importante son los procesos. No se puede analizar la eficacia de un Comité Ejecutivo única o predominantemente por los resultados concretos obtenidos en decisiones específicas. Al fin y al cabo, los resultados de las empresas son sobredeterminados: influyen sobre ellos una multitud de variables, cuya eficacia puede depender en parte de que sean redundantes, además del factor suerte. Es más racional y profesional centrarse en los procesos: si están bien diseñados e implementados nos darán un promedio alto de aciertos en el medio y largo plazo. Son las “chances” de las que hablan Wageman, Nunes, Burrus y Hackman (2008 ) y las “odds” de Roberto (2005), citadas al inicio del libro. Estos promedios de aciertos deberán ser el objetivo a buscar por los Líderes Ejecutivos. Por la importancia de los procesos de toma de decisión en equipos de Alta Dirección, el Capitulo 5, el último y con más páginas, está dedicado a ellos.

Este trabajo cierra una especie de tetralogía sobre Gobierno Corporativo, con un trabajo sobre cada uno de sus elementos básicos: Consejos de Administración, Juntas de Accionistas y Líderes Ejecutivos con su foro especial de toma de decisiones: los Comités de Dirección. El primero de estas obras, centrada en el sistema de Gobierno Corporativo general, aunque especialmente enfocada a los Consejos de Administración, fue coautorada con Gallo, uno de los colegas que más me han enseñado, y Ricart (1998). Después con este último y Gifra (2005) exploré la entonces poco estudiada conexión Consejos de Administración – Accionistas (hasta entonces se habían privilegiado a los Consejos de Administración como el punto de apoyo para las reformas del Gobierno Corporativo). Con Svejenova (2005) trabajé las distintas configuraciones pluripersonales de poder ejecutivo, enfoque que finalizo en esta obra centrada en la toma de decisiones estratégicas por los Comités de Dirección, el equipo por antonomasia del Líder Ejecutivo.

Para finalizar la introducción del libro, he de añadir los agradecimientos que hago llegar en el siguiente Post!

3ª Parte de la Introducción de mi libro “Decisiones Estratégicas”

El plan del libro (ver también el Índice) es el siguiente. En esta Introducción describo el propósito, audiencia, y estructura del texto. También, como es propio de Introducciones, clarifico algunas cuestiones de vocabulario y metodología.

El Capítulo 1 comenzará distinguiendo, y es una diferenciación con consecuencias importantes para la práctica, entre grupos, equipos y Comités de Dirección. Después resumirá los rasgos (y patologías) principales y habituales de los Comités Ejecutivos, que explican la generalizada insatisfacción respecto a sus funcionamiento por parte de sus integrantes y responsables. A continuación, para rebatir esa insatisfacción e insuflar optimismo en el lector, resumiré los argumentos para la existencia de los Comités Ejecutivos.

En el Capítulo 2 explico la Teoría de la Contingencia  –la que mejor da cuenta de la lógica del diseño organizativo– y la aplico a las estructuras de poder organizativo: Equipos de Dirección, la Oficina del Líder Ejecutivo, Consejos de Administración, etc. A continuación, propongo y detallo las seis contingencias o dimensiones del Entorno Externo, Interno y Directivo a las que ha de adaptarse el diseño de los Comités de Dirección. Como comentaba líneas arriba, este es el Capítulo más conceptual del libro.

Tanto en los Comités de Dirección como en otros Equipos de Alta Dirección es imprescindible la división del trabajo y distribución de roles entre sus componentes. El Capítulo 3 explicará los roles directivos que deben ser representados entre el Líder Ejecutivo y los miembros de su equipo y las dificultades psicológicas y profesionales inherentes a esa representación. Los Capítulos 2 y 3 siguen de cerca mi trabajo, coautorado con mi colega de ESADE, S. Svejenova (Alvarez & Svejenova, 2005), sobre roles y relaciones en la cúspide de las organizaciones. En este libro, el lector académico interesado podrá ampliar los conceptos y referencias que estime necesarios sobre los temas cubiertos en estos dos Capítulos.

Los dos últimos capítulos, los comento en el siguiente Post!

Introducción de mi nuevo libro “Decisiones Estratégicas”

En unas pocas semanas aparecerá publicado mi nuevo libro Decisiones Estratégicas (LID Editorial, Madrid). Quisiera compartir con los lectores de este blog la Introducción al mismo, con la esperanza de interesarlos en una lectura completa

INTRODUCCIÓN

Este libro analiza las principales variables y dinámicas precisas para entender el funcionamiento, evaluar los resultados, y promover mejoras en el diseño, composición y procesos de Comités de Dirección o Ejecutivos de las empresas. Este libro está, por tanto, principalmente dirigido a directivos, líderes o miembros de equipos de Alta Dirección, pretende ser una monografía de referencia, un “vademecum”, para ellos en este tema. Así mismo, puede ser de utilidad a académicos y estudiosos de la dirección de organizaciones que quieran iniciarse en este campo.

Según Alvarez, Gallo & Ricart (1998, p. 89) un Comité de Alta Dirección es un equipo de altos directivos, con habilidades complementarias, que son congregados regularmente para el propósito común de dar forma al trabajo colectivo de los ejecutivos de la empresa, basado en sus valores y objetivos estratégicos. Los Comités de Dirección son el equipo directivo de más alta jerarquía, y el más común entre los de Alta Dirección. Otros posibles ejemplos de Equipos de Alta Dirección son los Comités de Negocios o de Inversiones; el Comité de Estrategia, habitual en muchas empresas diversificadas; diversos comités “ad hoc”, tal es el caso del Comité de Seguimiento de Alianzas de la multinacional española de telecomunicaciones Telefónica; y el Comité que en la petrolera Repsol reporta a su C.O.O. (Chief Operating Officer), nominado Comité de Dirección Ejecutivo, y que es distinto del Comité Ejecutivo que reporta al Presidente Ejecutivo de la Compañía que es, a su vez, diferente del Consejo de Administración; los Comités de Desarrollo de Producto de muchas empresas en sectores innovadores; así como “Task Forces” de altos directivos establecidas, por ejemplo, para momentos de crisis.

Las dinámicas para la toma de decisión ejecutivas que se proponen aquí, aunque elaboradas y ejemplarizadas predominantemente con referencias a Comités de Dirección, también aplican — aparte de sus especificidades legales y normativas propias– a órganos del Gobierno Corporativo como los Consejos de Administración, con sus Comisiones Ejecutivas, de Nombramientos y Retribuciones, Auditoria, y de Ética y Responsabilidad Corporativa en algunas grandes empresas, etc.

Es una realidad interesante que, en los últimos años, gracias a las reformas emprendidas en todo el mundo, los órganos de Gobierno Corporativo, muy singularmente los Consejos de Administración, han mejorado notablemente su diseño y estructura (los aspectos más regulables) pero no tanto sus procesos, comportamientos ejecutivos, y dinámicas de toma de decisión (los aspectos menos legislables y que más dependen de la profesionalidad de sus componentes, individualmente y como grupo). En contraste, a los equipos directivos jerárquicamente inferiores, como los Comités de Dirección, les ocurre lo contrario. Por un lado, su diseño y estructura son manifiestamente mejorables (por ejemplo, todavía sus miembros lo son en exceso a menudo en base a su representatividad –como directores de áreas de negocio o departamentos– no por su papel imprescindible en decisiones que afectan a la integración de la empresa.) Por el otro lado, el hecho de tener menos prescripciones legales que los Consejos de Administración les ha permitido experimentar y mejorar más sus comportamientos y dinámicas o procesos de toma de decisión –aquello que depende de la iniciativa y liderazgo de su Líder Ejecutivo.

                Continuo la introducción del libro en el siguiente Post!